Les sujets RH les plus plébiscités au Luxembourg
Analyse et retours d'expérience par les mentors de pairtopair
Voici les trois problématiques RH les plus plébiscitées au Luxembourg :
- Le feedback et la reconnaissance
- L’équité et la transparence
- La rémunération et les bénéfices
Pour aborder ces sujets, nous avons réuni cinq mentors bien connus au Luxembourg, cumulant des dizaines d’années d’expérience à la direction ou aux RH :
- Michèle Detaille - Administratice de plusieurs entreprises, entrepreneure, Présidente de la FEDIL… Michèle a l’expérience de l’entrepreneuriat et de la posture de dirigeante.
- Delphine Berlemont - DRH depuis 25 ans dans plusieurs des plus influentes entreprises du pays, Delphine maitrise les sujets RH sur le bout des doigts.
- Stanislas Dutreil - dirigeant d’une entreprise de recrutement, Stanislas est au fait des tendances et des évolutions du marché.
- Benoit Kuborn - après une carrière à la tête de plusieurs hôtels 5 étoiles, Benoit a fait de l’expérience client son cheval de bataille.
- David Determe - David a co-fondé, développé puis vendu son entreprise. Il dédie désormais son temps au mentorat entre dirigeants.
Voici le résumé du partage de leur expérience.
Le feedback doit servir le développement
Le feedback ne doit pas seulement corriger les écarts, mais aussi aider chacun à développer ses forces et sa zone de génie. Un collaborateur a besoin de savoir ce qu’il doit améliorer, mais aussi ce qu’il fait déjà très bien. Développer une compétence forte peut être aussi puissant que combler une faiblesse.
Le feedback doit être individuel, intentionnel et systématique, sinon il devient une simple formalité sans effet durable.
N’oublions pas une distinction importante : on confond souvent feedback et évaluation, alors que ce sont deux choses différentes.
- Le feedback sert à faire grandir, à progresser, à dialoguer.
- L’évaluation sert à mesurer l’atteinte d’objectifs, avec une logique plus structurée et plus normative.
Parfois ce que recherchent les salariés derrière l’évaluation, c’est finalement de la reconnaissance. Et c’est toujours plus efficace de l’exprimer en face à face plutôt qu’à travers un outil.
La reconnaissance n’est utile qu’équilibrée et juste
Il faut cependant apporter une nuance : reconnaître davantage certaines personnes peut aussi créer un sentiment d’injustice chez d’autres si cela n’est pas bien expliqué ou perçu comme équitable. Il faut trouver un équilibre pour éviter les frustrations entre collègues, pairs ou subordonnés.
Plus directement, la reconnaissance doit s’appliquer à des faits réels et on ne peut pas “reconnaître” l’absence ou le non-travail. On peut être à la fois exigeant et reconnaissant et cette exigence est souvent perçue positivement par les équipes.
L’hôtellerie illustre très bien la logique “client-salarié” : dans un hôtel, tout est orienté vers la satisfaction client et cela passe par des collaborateurs bien alignés, bien formés et bien traités. Cela peut passer par un volume important de formations pour les employés, pour des choses aussi simples qu’apprendre à servir un cappuccino ou apprendre à l’IT comment intervenir en salle de réunion.
L’équité n’est pas l’égalité
C’est l’exemple concret de la symétrie des attentions : on soigne les clients comme on doit aussi soigner l’attention portée aux collègues.
L’égalité consiste à donner la même chose à tout le monde, alors que l’équité consiste à donner à chacun ce qui lui permet de réussir dans son rôle.
L’égalité salariale ne peut pas exister car elle dépend du marché, de l’offre et de la demande, et des profils rares ou très recherchés. Au Luxembourg c’est particulièrement visible : certains profils rares, comme les comptables de fonds germanophones ou les compliance officers, sont fortement valorisés car très demandés. Par contre, un profil rare à un certain moment ne l’est plus forcément à un autre, en fonction des évolutions du marché.
En revanche, l’équité au sein de l’entreprise nécessite de s’assurer qu’on donne la même opportunité à tous les collaborateurs de se développer, d’avoir accès à des formations ou du mentoring, d’avoir un environnement de travail similaire. On doit donner la même chance à tout le monde.
On a toujours trois étapes dans le cycle professionnel d’une personne au sein d’une entreprise : l’onboarding, le développement puis l’offboarding. Pour chacune de ces étapes, il faut se poser la question : est-elle équitable vis-à-vis des autres collaborateurs ? Est-elle assez expliquée, justifiée, accompagnée ?
C’est humain de comparer son expérience à celle des collègues, mais il faut fournir des éléments de comparaison justes et cohérents.
La rémunération est liée à la création de valeur
La rémunération doit être une conséquence de la valeur créée dans l’entreprise, pas une donnée déconnectée de la performance économique.
On pense tout de suite au bonus pour la rémunération. Dans certaines entreprises, le bonus est corrélé au seuil de rentabilité de l’entreprise : si la rentabilité n’est pas atteinte, pas de bonus. Une autre méthode de rémunération envisageable est le partage des bénéfices mais ce n’est pas toujours simple à mettre en œuvre, notamment quand les salariés préfèrent garder de la liquidité plutôt que d’investir dans du capital.
Dans le secteur hotelier, la logique du bonus est très structurée : les critères sont définis à l’avance, expliqués et pondérés selon plusieurs indicateurs, comme :
- le profit de l’hôtel,
- la satisfaction client,
- les absences,
- la satisfaction des employés,
- le turnover de l’équipe.
Cela permet la plus grande transparence et équité entre les collaborateurs.
Un bonus collectif peut renforcer l’idée de bateau commun, mais il peut aussi réduire l’engagement individuel si les personnes ont le sentiment que leur effort personnel est trop peu visible.
Autrement dit, il faut trouver le bon dosage entre individuel et collectif, sinon on peut dégrader à la fois la motivation et la performance.
Le rôle du manager est central
Exemple vécu : une entreprise avait communiqué ses grilles de salaire mais sans pédagogie ni explication, ce qui a conduit à des discussions de couloir, du ressentiment et une baisse de confiance. Sans relai par les managers, la volonté de transparence a ici été contre productive.
Dans tous les cas, la transparence n’est pas seulement le partage d’un chiffre, c’est la capacité à l’expliquer, l’argumenter et le rendre intelligible. Le manager a une responsabilité centrale dans cette communication : ce n’est pas seulement aux RH de construire les règles mais bien aux managers de les incarner, les expliquer et les rendre crédibles au quotidien.
Que ce soit à propos de la transparence et l’équité ou du feedback : sans appropriation managériale, les dispositifs restent théoriques.
Derniers conseils des mentors
Quand on demande aux mentors quel conseil ils donneraient à la version plus jeune d’eux-mêmes, voici leur réponse :
- Michèle Détaille : Just do it, ose.
- Benoit Kuborn : Quand je faisais du marketing à Liège, je me rappelle d’affiches qui disaient “Student today, manager tomorrow”. En fait il aurait fallu dire “manager later” !
- Delphine Berlemont : ose, encore aujourd’hui !
- Stanislas Dutreil : arrête de te cacher derrière les mails et reviens davantage à l’oral, au présentiel et à la proximité.
- David Determe : entoure toi de personnes inspirantes et meilleures que toi.
